保險業是一個知識密集型和人才密集型的行業。作為保險公司核心競爭力之一的風險管理也集中體現了人才的作用。從“償二代”進入過渡期以來的一年多時間里，整個保險行業對于建立健全與風險管理體系相配套的人力資源管理，做了有益的嘗試和探索。通過實踐經驗，筆者認為如下幾點是未來行業需要共同關注和思考的。

　　人才配置應覆蓋“三道防線”

　　“償二代”所倡導的全面風險管理自上而下覆蓋了保險公司的整體治理結構，從里到外覆蓋了所有業務循環，以及風險管理從前到后的“三道防線”。由此可見，風險管理的人力資源規劃絕不是僅僅針對風險管理部門的，而是要從公司業務的發展出發，從全局上綜合考慮包括業務部門、常規后臺部門(財務、IT等)、風控合規部門和內審部門等整體規劃和配置。

　　目前很多保險公司已經建立了高管層級的償付能力建設領導小組或類似機構，從整體上通盤考慮償付能力導向的風險管理建設；但在人員配置時，主要還是根據SARMRA(保險公司償付能力風險管理能力進行監管評估)的要求，從風險管理部門入手，而沒有真正延伸到道和第三道防線。這很有可能會導致保險公司在將風險管理作為一項戰略性項目落地實施時，會遇到人力資源上的“瓶頸”。為避免這種情況，保險公司一方面應從“大風控”的角度看風險管理人才隊伍建設，加強業務端，即道防線的風險管理的人才配置；另一方面，人力資源管理工作者自身也需要提升自身對于具體風險管理工作的理解水平，從而從被動的資源配置執行者，變為主動的建言者和決策者。

　　關注業務導向的通才

　　SARMRA中要求保險公司的風險管理團隊應該配置具有精算、投資、IT、法律等專業背景的人員。這些要求從硬件上保證了相關工作開展能夠有效的遵循當前復雜的監管要求。但是從另一方面看，風險管理為公司帶來的價值很大程度上依托于工作的全局性。如果從專業角度將其割裂為若干個獨立的維度，將公司的風險管理工作片面的分而治之，實際上就變成了管中窺豹。從這個意義上，保險公司不能滿足于配置各個領域的專才，更需要能夠從業務出發理解公司潛在機遇和挑戰的通才。

　　在國外很多歷史悠久的老牌保險公司，往往會抽調業務線久經戰陣的資深專家作為風險管理的技術核心。通過構建具有豐富實操經驗的專家隊伍，可以有機地將風險管理工作從碎片化的合規中抽離出來，從而更為及時、準確地把握真正影響公司業務發展的不確定因素，切實起到為公司經營保駕護航的作用。

　　然而，很多保險公司對風險管理團隊建設的力度與風險管理在當前公司經營中的戰略地位相比還有一定差距。出現這一問題不應片面歸因于公司的投入，還是要從根本上審視公司在新形勢下對風險管理工作的定位。簡而言之，只有將管理風險提升為經營風險的高度，將風險提升到和發展、盈利同等重要的因素去考慮時，才能找對人才隊伍建設的路子，也才有可能主動推動風險管理各個不同的技術板塊融會貫通和化學反應，終實現公司經營風險能力的實質性提升。雖然國內的相當一部分保險公司已經著手借鑒此方面的經驗，但只有實現指導思想真正意義上的轉變，加大風險管理隊伍建設的力度，建立科學有效的激勵約束機制，加強能力建設，才能真正吸引到優秀的人才。

　　建立“剛柔相濟”的管控手段

　　動態的視角看，完善的組織架構和人員配置只是滿足了風險管理工作的硬件，而要真正將相關工作有效落實，還需要與之配套的管理手段推動其不斷隨著市場環境和監管要求自我學習和不斷完善。就人力資源工作而言，應重點抓住“剛”和“柔”兩個方面。

　　所謂“剛”，就是建立科學嚴謹的風險績效考核機制。SARMRA要求保險公司對于相關關鍵崗位設定績效指標。但如何更為科學的設定相應指標，從而實現責任和成績落實到具體責任人，實際上對于公司的管控能力提出了很高的要求。所謂“柔”，就是積極倡導健康向上的風險文化。保險公司的盈利來自于風險，因此，對于風險的敬畏需要貫穿于公司經營的各個環節。通過風險文化的宣導和培訓將其植根于公司每個員工的心中。從內容上看，要將風險管理提升到公司核心戰略的高度，要立足監管，更應結合公司業務實際；從范圍上看，培訓應覆蓋風險管理人員、其他管理人員乃至業務基層的一線員工。但要針對不同對象的需求特點，形成差異化、層次化的培訓課程。從形式上看，風險管理培訓可以獨立成一個主題向員工進行宣導，也可以將其滲透到各專業條線的培訓課程中，內化成為員工工作的一部分。同時還可以通過業務人員及相關職能人員與風險管理人員之間的輪崗交流，使不同專業條線人員能夠“換位思考”，從而增進溝通、加深理解。

　　推進風險管理能力建設

　　建立契合“償二代”要求，并且和公司實際相一致的全面風險管理體系是一個持續的過程，不可能一蹴而就。對于人力資源工作者而言，需要充分考慮其艱巨性。從提高工作的實效性出發，建議保險公司，尤其是中小型保險公司在人力資源配置難以一時完全到位的情況下，可以從“盤活存量”著手，加強能力建設，提高現有人員的工作質量。具體而言，可以有如下幾點措施：

　　(一)以點帶面，注重風險管理團隊的后備力量建設。在人員補充暫時不能一步到位的情況下，可以通過引入或配置1名資深人員，并明確其培養后備、帶隊伍的職責，形成以點帶面的培養機制，盡快提升公司內部風險管理團隊的自我成長能力。

　　(二)相互補短，加強現有團隊的專業能力培訓。很多公司現有的風險管理人員都來自于原有的內控、合規和法務部門，其專業背景在傳統的內控合規方面具有相當的優勢。這就需要有意識的通過多種形式補強其在承保、投資、精算等具體技術領域的短板。

　　(三)拓展視野，提升風險管理人員工作的全局觀。正如前文所述，風險管理上升到與經營相匹配的高度，需要風險管理人員能夠站在公司戰略的高度，從風險的視角評估業務，實現安全性、盈利性和成長性之間的平衡。實現這一目標，不能通過簡單的口號，而要逐步引入風險管理和業務管理的互動機制，主動將風險管理人員納入到決策體系中去。

　　隨著“償二代”的實施推進，風險管理人力資源建設的重要性進一步凸顯。如何在當前的形勢下，更好地把握監管預期和自身發展的需求，構建有力有效的風險管理團隊是保險公司面臨的挑戰